北京普析通用仪器有限责任公司（以下简称 普析通用）做为中国分析仪器的一支劲旅，近几年来，迅速壮大。截止到2007年，已然破茧化蝶，以其雄厚的技术力量、一流的生产工艺、严谨的管理模式化身为一家年收入近两个亿，旗下员工近千人，国内直接办事处近百个的大规模分析仪器生产企业。北京普析通用仪器有限责任公司总经理田禾也同样受到业界专家用户的好评与推崇。清华大学的金国藩院士曾经这样评价过他：“普析通用的总经理田禾是一个很有魄力的人，是个实干主义者。”近日，笔者有幸参观了北京普析通用仪器有限责任公司在北京平谷区的生产基地，并采访了总经理田禾先生。

 

仪器信息网编辑采访田禾先生

 

 

    企业高速的发展，其历程自然成为一大看点。田禾总经理认为普析通用的发展经历了两大阶段，一是从兴奋走向困惑的阶段；二是确定了基本概念和想法，沿着已定方针勇往直前的一个发展阶段。这两个阶段的分界点是2002年。

 

 

    田禾先生首先谈起了普析通用的基本经营理念：“2002年，我们确定了普析通用的企业宗旨是：

    我们认为企业最重要的五大关系是：股东与企业的关系、员工与企业的关系、社会与企业的关系、客户与企业的关系、还有竞争对手与企业的关系，能够处理好这五大关系的企业就是好企业。针对这五大关系，我强调了两点，一个是对用户，一个是对员工，这两点应该作为企业的重点。我们要做的核心内容就是处理好这些关系。对这些关系的定位，股东起着决定性的作用，而员工才是决定这些关系成败与否的核心要素。”

 

    “我们企业的基本方针是：利用科学的方法，总结实践中的经验教训，不断的学习与创造，打造一支高素质的团队，把它发挥到淋漓尽致。我们企业的核心价值观是：客户至上、开拓进取、勤劳节俭、帮助共享。这也是我们企业文化的核心，我们鼓励这样的风气，期望以这种道德标准来衡量我们的团队，包括我自己。这些理念基本扣住了我们的核心愿望就是想做一个长期的、对社会有贡献的企业，同时对员工能有良好的工作环境以及今后的发展空间。”

 

    “因此我们将核心理念的形成作为分界点，把企业的成长分为从兴奋到困惑和解困与发展的两个阶段。这是一个企业艰辛的发展过程。表面的过程可能业界都知道：普析通用最初做代理，之后拿着单一的产品投向全部市场，再根据全部市场的情况丰富我们的产品，接着拿着这些丰富的产品销往国外，最后再依据国外市场情况进一步打造新的产品。。。。。。这是一个“之”字形战略，并不是创新，很多企业都是这么走过来的。”

 

 

 

    2002年，普析通用公司在全公司范围内开展以“优秀人才、优良管理、优质服务”为指导思想的“三优”工程，这项工程是如何开展的呢？田禾先生做了如下介绍：

 

    “2002年对我们来说是一个大的转折，其标志是启动了“三优”工程 。这项工程于九月三十号启动，历经了两个月的部署，企业由此发生了巨大变化。”

 

    说到优秀的人才，田禾先生认为：蓬勃的激情、合格的素质、良好的业绩、丰厚的待遇是优秀人才的四个主要特征，他谈到：“我们特别重视最后一点——丰厚的待遇。当时我们定了一个目标，设想在三年之内超过外企。一般的企业只强调前三条，不强调员工待遇。我们提出丰厚的待遇后，员工的热情被激发出来了，我们就开始部署国内外的发展战略，在这种一片沸腾的气氛中，业绩迅速增长起来。先给待遇还是先要业绩体现了企业对于员工是否信任。我发现当你真的给予员工这种信任，员工会用超出几倍的效益回报给企业。”

 

    说到管理与服务，田禾先生认为“管理有两个特征：第一个是环境特征；第二个是效率特征。服务也有两个特征：一个是质量的特征；另外一个是服务到位的特征。当时面临的问题很多。比如服务网络问题，怎样达到24小时之内的客户响应；这些网络的组建，距离客户有多远；采用什么服务模式；售后服务系统通过什么途径扩大规模等等。正是当时做了详细的规划，才有了像今天这样一百多人的售后服务规模，实现对客户短时间的响应。

 

    但实施的过程至今与当时的设想还是有很大的区别。2002年的时候，我们大概有四十多人，那个时候对组织的设想，包括我个人的管理经验和水平都是有限的。很多计划最后实施并不是按照最初设定的角度。但是基本思路是不变的，准确的按照这种思路一点点推进，成就了今天普析通用的规模。”

 

    田禾先生认为，企业在任何时候，都面临着三个层面的巨大挑战，特别是在发展时期。第一个层面是资本层面，涉及到盈利规模及二次投入，应该保守，对盈利的期望应该降低，相反注入回公司的资金应该越来越多。

 

    第二个层面是管理层面，第三个层面是思想意识层面。普析通用的管理层每年都要接受10-20天的团队培训，由国内一流的顾问公司或海外顾问公司授课。他认为，管理队伍和管理模式的变化应该定位在，管理层永远敢于抛弃原来的模式和思想，将创新思维作为工作职责的一部分。管理者的两大职责，一是日常企业经营的运作，二是变革。管理模式的变革、管理队伍的变化应该是一个企业常年注重的。他强调企业没有特别情况，企业制度的制定要将所有可能出现的问题囊括。在现如今变化巨大的市场洪流中，一个企业要做到这一点是何等的困难啊。

 

紫外分光光度计生产车间

 

 

    普析通用公司从2001年起承担科技部“十五”国家科技攻关项目，——光谱仪器研制与开发，成为分析仪器行业中承担国家科技攻关项目的首家民营企业。田禾先生认为这对企业的发展起到了很大的推动作用，他认为普析通用发展到今天，与承担国家科技项目是分不开的。

 

    田禾先生说：“第一，通过承担国家项目，普析加深了对国家科技工作管理和目标的认识，将企业的目标与国家的需求相结合。比如关于新农村建设，我们今年准备做一些重点农业项目。这些项目已经不是做仪器了，而是提供整体解决方案。我们帮平谷区北寨村建了一个实验室，检测红杏农残含量、土壤、水源、种子、果实，有了科学的检测系统，北寨红杏也从此叫响了。第二，民营企业能够承担国家项目，更加促进了客户对我们的信任。第三点，项目的资金支持对企业发展的帮助也是不可忽视的。

 

    我认为这三点对于企业来说相当重要。现在“十五”项目中有两个子课题在普析实现了产业化，另外一个在武汉大学实现产业化了，大家都没有背离这个方向，成果也得到了很好的利用。而且培养了一批经验丰富的研发人员，在国内占有了应该占有的市场，满足了用户对仪器的需求。

 

    从国家政府来看，以项目为手段推动科学仪器产业发展的工作是相当成功的。 “十一五”投标，有上百个企业参与，在以前是不可想象的。很多专家对于以企业为主体申报项目也表示支持，清华大学金国藩院士就指出：“科研项目以企业为主体，更有利于科研成果的产业化”。这对企业来说真是一个福音。”

 

 

    随着公司管理的不断完善、业务量逐年攀升，普析通用的直销网络也在全国范围内全面铺开。2004年普析通用公司在国内成立了27个省级办事机构，直至今日，普析通用在国内各省市的直接办事机构已增至99个，并在英国成立了海外子公司。如此大手笔的市场布局，普析通用的雄厚实力可见一斑。

 

 

    中国分析仪器市场正以GDP两倍的速度在增长。谁预计过2010年至2015年之间的中国分析仪器市场到底有多大？谁思考过中国分析仪器市场在未来几年的膨胀速度和企业的战略之间的衔接关系？这些正是田禾先生花大量时间考虑的问题。

 

    他认为：“企业要发展，一定要认清市场现状。市场可划分为两种状态：第一种是固有变化不大的市场，这时不是跑马圈地的时候，是要做精做透的时候。第二种是膨胀速度无比之快的市场，此时，企业就该尽可能多的扩张自身的生存领域。这完全是企业战略尺度设计的问题。如果有能力，每个企业都想创造一个更多服务于客户，让社会承认自己的机会。”

 

    当笔者问及为何花这么大精力、人力、物力、财力建设直接办事机构时，田禾先生如是说：“这些物力、财力真的不是公司花的，本质上是老板将员工挣回来的钱做了二次分配。我们有一套财务测量制度来测量每个员工、每个团队为公司做出的贡献，我只是将这些贡献返回公司，建设支撑我们发展的网络，从而能够更好的服务客户。

 

新建的员工公寓

 

    也有人问过我建这么多的办事处，那么多的员工，如何更好的管理？我觉得这是一个管理技术问题。经营企业光靠诚信和理念固然不行，但是光靠刻板的管理制度那也是不现实的。最好的方法是二者结合。我们规定员工八点半上班，五点半下班，实际上是定义了他对于企业的一种消耗，但并没有定义他对企业的贡献。如果企业定义了员工的贡献值，员工有可能八点就来了，晚上七点还没走，也有可能上午十点钟才来，下午两点钟就走了。但是这两种人给了企业同样的贡献。企业要的是什么？要的是他定时的消耗还是他对企业的贡献？企业的管理者如果把这个问题看清楚就可以了。如果企业要的是员工的贡献，那么定义他的贡献、测量他的贡献、评价他的贡献、对他的贡献给予激励，就足够了！员工的贡献和良好的工作环境以及个人发展空间是相辅相成的。员工对企业的贡献决定他今后的发展空间。近几年普析通用为贡献突出的员工提供深造机会，全部由公司出资，至今已培养了20多个MBA。”

        

    普析通用如此规模的全国直接办事机构，管理得井井有条，这与现代化的信息网络管理系统不无关系。信息化手段的重要性在于：及时反馈员工工作情况，及时将公司战略、政策传达到每个岗位。

 

 

    目前，为了满足中国市场的需求，跨国集团也纷纷出台中、低端产品，这将对中国的分析仪器生产企业带来不小的冲击。面对国内外的激烈竞争，普析通用又有怎样的策略应对呢？

田禾先生说：“改革开放后，很多行业通过‘请进来,走出去’实现了自身的发展，中国分析仪器行业也不应例外。应该将我们的企业和产品拿到国际市场去考验。既然门打开了就不能阻止别人进来。我认为这是更高水平上的沟通、调整、整合的问题。国外并不是不需要中低档产品，中国也不是仅需要中低档产品。

 

    我们应该适应全球的变化，应该将眼光放在全球，而不是固守中国市场。只有这样，企业的市场定位才可能是客观的。另外，中国的加工制造业，由劳动密集型逐渐向高端转化，这个过程伴随着中国人民币以及劳动力的升值。在此过程中，我们应该考虑如何整体部署。有人评价中国的企业就是缺创新，我觉得创新不仅仅是新产品、新技术的创新，应该包括企业整体思维模式的创新，体现在诸多方面。普析的下一步战略就是要复制国内的经营方针到国外拓展。我们在英国伦敦设了子公司，业务覆盖了欧洲、非洲、中东的一半。其他区域还主要靠代理商。我们最初对于海外扩张难度理解的不透，但我们坚信一条，在中国市场上做的好的国外企业无一不是在中国扎根的企业。所以要想占领国外市场，就要在国外扎根。”

 

 

 

    “1991年，我去日本参观。访问了名古屋出入境检验检疫所的一个实验室。当时我问一位实验人员，我说您的机器如果坏了，厂家要是一个星期来这儿给您修好了，您是什么感觉啊？他说那个企业就该倒闭了。1991年我提这个问题已经是非常先进了，中国当时国产进口仪器维修一般要等一两个月。当时的岛津公司在日本这个河北省大小的范围内，有四十多家办事处。不夸张的说，骑自行车20分钟就能找到岛津的任何一个维修点。我当时很迷惑，布置这么密集的网点，能够维持的起吗？我确实没有答案，但我知道发达国家就是那么做的。在1991年，如果有任何一个分析仪器厂家敢说在中国每一个省都建办事处，大家都会笑掉大牙。但是时隔几年，96年、97年的时候，一些国外医疗仪器公司在中国就做到了每个省一个办事处。”

 

    田禾先生秉承“客户至上”的原则，不惜代价的在全国建立机构。普析通用之所以敢于这么做，有一个前提条件，财务测算能够衡量出员工的贡献使得企业有能力做这件事，并将员工挣回来的钱投入新的建设。田禾先生提到：“中国地域辽阔，情况差异巨大，应该做到因地制宜、具体问题具体分析。”

 

    对于“价格战”，田禾先生也有其独到见解，他说：“‘价格战’是供需之间产生差异的正常产物，产能大，需求小，自然导致降价。普析通用永远把客户满意放在第一位。客户一定认为仪器便宜点儿好，从企业的理念来说也应该这么做。2002年，我们所有的产品确定了标准成本，到2007年，普析通用在标准成本下节约资金2800万，但我们都通过产品价格的降低还给了客户。我们不赞成通过降价恶性占领市场，也不赞成低价倾销，我们认为国内的分析仪器企业也尚不具备这种能力。企业生存的核心是客户满意。我个人很反对把企业的竞争叫做商战，这跟企业的经营理念不太一样，我认为不如叫做“争宠”。所有的企业都在争客户的宠爱。1990年一台21遥的彩电是3900元，而现在是700元。我认为松下先生的理念非常正确，“要拿更好的、更便宜的东西给客户”。但有一种情况是要否定的，就是通过低价把对手挤垮，普析通用不会这样做，我希望国产分析仪器行业能够百花齐放。”

 

    在2008年中国科学仪器发展年会上，普析通用荣膺“售后服务满意度”大奖。这意味着众多用户的肯定，田禾先生表示非常高兴，在他心目中这个奖最值得珍而重之。企业的核心就是用户，普析通用企业文化的第一条就是客户至上。只要客户满意，付出再大的代价也是值得的。