赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific）是全球分析仪器行业的航空母舰——营业额最大：2007年营业额近100亿美金，是排名第二公司的3倍多；产品门类最多最广——飞世尔科技的产品目录是业界认可的‘实验室工作者的圣经’；创新最多最快，仅2008年美国匹兹堡会议，其科学仪器事业部推出的新产品就达8个之多，2008年科研开发总投入预计将超过2.8亿美金。赛默飞世尔科技有员工3万多名、全球客户35万多家，借助于Thermo Scientific 和Fisher Scientific 两个核心品牌，将帮助全球客户解决在分析化学领域从常规测试到复杂研发项目中所遇到的各种挑战。

 

    对于赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific），中国市场具有举足轻重的地位和作用；而赛默飞世尔科技科学仪器事业部中国商务运营总监孙建一先生，是赛默飞世尔科技在中国市场业务整合中的领导团队成员和见证者之一；日前，仪器信息网工作人员带着“整合、创新”这一话题，拜访了孙建一先生。

 

 

 

 

    “古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志”。曾经的4年北大荒务农、9年国企工作、2年援外、20多年跨国公司的管理经验，亚、非、欧、美四大洲的工作和生活，道出了孙建一先生的别具一格以及他富有传奇色彩的人生经历。

 

 

    五十年代出生的人绝大多数都挨过饿，受过苦，人们都说五十年代出生的人是“生不逢时”的一代人。正在长身体的时候赶上了“三年困难时期”，等到学习的时候，赶上文化大革命，等到就业的时候又赶上了上山下乡... ...

 

    孙健一先生对那段浩劫般苦难的日子深有体会：“60年代初，我上小学，当时正值“三年困难时期”，家家粮食都不够吃，有一次我丢了食堂饭卡，那可是一个月的定量啊。我印象很深是14斤半；丢了这十几斤粮食可不得了，全家人出去找，但找了一晚上也没找到。国家关心儿童，放暑假前，每个小学生发了一个生鸡蛋。那个年代就是那样过来的。”笔者能够感觉到孙建一先生谈到那个年代时脸上浮现的淡淡苦笑背后意味着什么。

 

    60年代末，年仅十六岁、只读完小学的孙建一同他的同龄人一样走上了上山下乡的道路，去了黑龙江生产建设兵团；在艰苦的劳动和生存环境中，磨难炼就了他刚强勤奋、勇于挑战的性格，也为他后来的诸多成就奠定了基础。

 

    孙建一从未轻易向命运低头，他相信机遇只留给那些有准备的人。1973年他被幸运地推荐为工农兵学员并顺利地通过考试、进入北京大学西语系英语专业就读。

 

    孙建一先生回忆到：“当时，没有任何外语基础，几乎没有任何正式的中学教育，文化基础很差。唯一的动力是想学，珍惜上学的机会，因为我的同伴们还都在东北“战天斗地”。那时，学习也真玩命，给自己定目标，硬着头皮看书，一天必须读多少页、一周必须读多少本书。”“那时“四人帮”还在横孽，很多外文书被标为“反动”或“资产阶级”的，只能偷偷地从老师那儿借。由于经常要“闹革命”，像“批林批孔”，“反击右倾翻案风”和“开门办学”，真正读书的时间很少，因此把能挤出来的时间都用于读书，熄灯后打着手电筒看书很普遍；就连乘坐公共汽车也看书。那时的公共汽车不像现在这么亮，就车门口有个小灯，我就靠在门边上摇摇晃晃地看。”说到这里，孙建一先生笑侃到：“不过说也奇怪，就这样我也没把眼睛看坏，视力一直都正常。”

 

    1977年，北大毕业后，孙建一先生被分配到北京分析仪器厂任翻译，先后历任外经科科长、计划科副科长等职；期间，孙先生被派到尼日利亚做援外工作。

 

    “在尼日利亚工作期间，我的英语水平有了突飞猛进的进展。当时，国内一周六天上班，我在尼日利亚一周只上五天班，早上八点半上班、下午三点半下班。有大量时间读书，那段时间的积累对我日后的发展大有帮助。”

 

    回国后不久，北京分析仪器厂开始从国外技术引进的工作。孙建一先生参与项目谈判和翻译工作。这段经历，使他能够广泛接触并学习分析仪器知识，了解行业的状况，逐步由外行转变成内行，也为今后他在分析仪器领域有所作为奠定了坚实的基础。

 

 

    在北京分析仪器厂的九年中，孙建一先生兢兢业业、刻苦学习、钻研业务，并不断的充实自己；正值当时个人事业发展处于上升期时，他并没有安于现状，而是选择去美国耶鲁大学读MBA。

 

    “当时去美国读书也是要考试的，我是学文科的，理科科目全部都是自学的；但是我通过了在美国使馆文化参赞处的考试，拿到了耶鲁大学MBA的全额奖学金。去年我还回了耶鲁大学，参加了管理学院87级20年同学聚会并参加了“关于全球化的影响”的研讨。

 

    “初到美国，接触到的都是“新”事物，在国内闻所未闻的，比如信用卡、保险、支票等，我都完全没有概念。印象深刻的一次，老师讲解市场价格策略，提到shampoo（洗发香波）与conditioner（护发素）的关系，这些现在看来很平常的日用品，都令我费解；因为中国七十年代的洗涤用品很单一，大多数人用的是灯塔牌肥皂和海鸥牌洗发膏，自然难以理解类似shampoo与conditioner、咖啡与咖啡伴侣、黄油与人造黄油的关系。”

 

    孙建一先生称，当时虽然自己做了九年翻译，没有语言障碍，美国老师讲的也能听懂，但由于对文化背景和语言环境不了解，就不解其义。孙先生为笔者举了一个例子：“就像我们跟美国人说‘草船借箭’一样，他们可能听得懂这四个字，但真正含义他们不理解，要给他们讲明白可能需要两个小时。类似的困难很多，只能努力一点点学起。”

 

    耶鲁管院的MBA学习经历无疑又是孙建一先生挑战自我、不断进取的又一新的里程碑。他在那里吸收了先进的管理理念、市场战略经验等等。大量的实战案例使得他在今后的整合创新之路上应对各种问题都游刃有余。

 

 

 

    孙建一先生，于八十年代中期获得美国耶鲁大学MBA学位，此后近20年的国企与跨国公司的管理经验中，先后历任北分厂、惠普、安捷伦公司要职；2004年，孙建一先生选择了自己职业生涯的又一个新起点、新挑战：加入了赛默飞世尔科技集团（当时称热电集团）任科学仪器事业部中国商务运营总监。

 

    孙建一先生，作为世界级的跨国分析仪器公司在中国整合运动的最主要领导者和实践者之一，全面历经了赛默飞世尔科技（包括其前身——原热电集团）在中国市场业务整合的艰辛过程；因此，“整合”自然是这次笔者采访孙先生的最核心话题了。

 

 

    赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific），其前身是由富于创业精神的希腊移民George N. Hatsopoulos博士在1956年在美国创办的热电集团（Thermo Electron），公司并于1967年在纽约证券市场上市；在此后的数年间，热电集团历经250多宗购并、多达40多亿美元的年销售额， 1999年的热电集团是由24家上市公司组成。

 

    当笔者问及收购的资金来源时，孙建一先生说：“金融学有一个术语叫Leveraged buyout（LBO杠杆收购，通过杠杆作用融资收购全部控股权），是企业兼并的一种特殊形式，其实质在于举债收购，即以债务资本为主要融资工具，通过目标公司的大量举债来向股东购买公司股权，而这些债务资本大多以被并购企业的资产为担保而获得。它主要是运用财务杠杆加大负债比例，以较少的股本投入（约占10%）融得数倍的资金，对企业进行收购、重组，使其产生较高盈利能力后，以俟机出售或进行经营的一种资本运作方式。买方若向银行大量融资取得现金，来支付价款给卖方，与买方支付现金是一样的。而LBO的特色就在于，买方收购股权的资金，主要系以目标公司的各种资产作抵押，由目标公司向金融机构及其他来源贷得，而买方只支付一、两成的现金。因此，在作业上，可先以保证本票（promissory notes）及过渡性贷款（bridge loan）作短期融资；之后，再改为由目标公司发行长期的优先债务、居次债务、募集资金认购特别股及普通股。从一个侧面上讲，如果一个公司的现金流很高，就很可能成为被收购的对象。”

 

    更多出于经济目的的兼并、未经整合的几百多宗收购、各自为阵的众多品牌、产品结构的五花八门、亟待瘦身的庞大组织，突然间使上世纪末的热电集团的“收益不再增长、股价亦未见攀升”，董事会开始重新审视了公司战略，把未来业务专注于仪器设备，并积极寻找能够完成公司整合、重构与经营工作的合适人选；2000年，Marijn E. Dekkers博士出任热电集团CEO。新的领导团队上任后，首先统一了品牌——“Thermo”，把公司战略定位于为实验室分析与在线检测服务的分析技术结合；调整了产品布局，将与此无关业务出售转让，同时收购与公司目标互补的技术和产品；集中投资于关键技术和产品的开发，注重快速增长的生命科学和药物领域以及新兴市场——中国、印度和前苏联东欧各国；在内部加强企业文化的建设（4I）（Integrity、Intensity、Innovation、Involvement正直、热情、创新、参与），推行PPI（实际过程与改进），生产上推行 Lean生产制造（精益化流程管理）。

 

    就在2006年年底，原Thermo的全新时代随着Thermo与Fisher的合并而开辟，史上最大的分析巨无霸——赛默飞世尔科技（Thermo Fisher Scientific）产生了，由Marijn E. Dekkers博士出任新公司的全球总裁兼首席执行官。

 

    孙建一先生评价到：“原Thermo的优势在于仪器与技术创新，而原Fisher试剂、消耗品以及在欧美市场深受欢迎的整体‘一站式’服务模式，两者的并购，更大意义上来说，是业务优势互补的合并。”

 

 

    提起曾经的整合经历，孙建一先生不无感慨地谈到：“整合实际是重大的组织变化。我经历过几次不同程度的组织变化，第一次经历是在HP的时候，从北京到深圳建工厂。大部分经理和主要技术人员是从北京过去的，还有部分来自香港和新加坡。而工厂的技术人员和工人大部分都是从当地招的。当时的情况有‘飞鸽’与‘永久’的关系，有中外的关系，也有白领和兰领的矛盾。能够把大家凝聚在一起，建立有凝聚力和活力的团队，并得到出色的结果是一件很有意思和有成就感的工作。”

 

    “第二次经历是从深圳到上海创办合资企业。公司当时就设在合资伙伴的厂区内。 人员95%是上分厂来的，产品80%是上分厂过来的。这是一个很大的挑战，不但是企业文化，经营理念和工作方法有巨大的差异，而且短期内要获得财务上平衡的压力则更大。当时同样的产品，都是1120气相色谱。没有改设计，但是我们做的产品质量却能比老上分厂做的质量好。合并前原上分的质量检验员有20多个，而惠普上分这边一个都没有。我们给员工充分的信任，员工的积极性被调动起来了，对工作非常负责任，自己检查自己，产品质量自然就提高了。开始一段时间销售人员完成任务还很困难，但后来销路自己就打开了，因为我们的产品质量好，口碑好，售后服务也好。原上分厂的DSO（days sale of outstanding回款期）要超过200天。很多时候是先开票、交了税，但款还没有收回来，现金流周转很困难。我们接手后，把DSO降到70多天，后来又在一年之内降到50多天。当时我们的董事长是上海电子仪表局局长张立平，他曾经对老上分厂的领导说：‘同样情况，同样产品，为什么人家合资公司就能做到，你们就做不到？’”

 

    “第三次大的组织变更是1996年底我回北京负责工作，当时正赶上亚洲经济风暴、中国经济衰落的时候，分析仪器部整个中国的业务只有两千万美元。在2001年，其销售额超过了五千万美元。期间，经历了整体战略计划的从无到有，售后服务基础建设的重新整合过程。在2000年，面对如何应对快速增长的中国市场，当时的领导团队做出了决定，所有经理重新竞争上岗， 建立以客户为导向的组织。”

 

    孙建一先生谈及这些经历时不断地强调“人”的因素，当问及这几次组织整合经历总体感想时，孙建一先生说：“这几次整合过程碰到的问题都非常像，最大相似点就是变化，其中最难的就是观念的变化和人的变化。任何整合的问题，关键不在技术，在人。”

 

    在中国科学仪器行业能有孙建一先生如此丰富经历的人寥寥无几。2004年原Thermo在中国的整合从本质上来讲还未真正开始，急需像他一样的管理人才来掌管大局。而且孙建一先生的个性决定了他加盟原Thermo的必然性，他喜欢不断接受新挑战，尝试新的管理模式。

 

    “我于2004年正式加盟原Thermo。当时热电集团的CEO Marijn E. Dekkers博士到北京来，与我有一次谈话，他问我很多问题，其中最主要的一个就是外界如何看待当时的Thermo。而我谈的内容正是他想要听的。当时Thermo在中国整合已经做了一段时间，但离公司的设想还差距很大。2004年之后才真正从实质上将各个独立的“办事处”整合在一起，把整个的框架搭起来，这个过程并不容易，比我想象的时间长。” 孙建一先生向笔者介绍起自己在“原Thermo之中国整合”的基本情况。

 

 

 

    孙建一先生出任当时的Thermo集团科学仪器事业部中国商务运营总监后，首先解决的问题还是人的问题。当时的Thermo 科学仪器部有其名，无其实。实际业务都是四个办事处独立运作：ARL、尼高力、菲尼根和TJA，各自对应相关的生产厂并各自有一套独立的财务系统。

 

    “以前每个办事处人少，自负盈亏，自己说了算，都是诸侯。整合后很多事情要通过集中的职能部门，多了层‘领导’，大家觉得不适应、不方便；这种隔阂观念是最大的一个阻碍，我认为这是对我从HP文化到原Thermo最大的一个变化。HP有一套完整的组织和运作模式。在并购时，通常是被兼并的公司接受并融入这套系统，比较容易整合。而Thermo则不同，并购的品牌个个都是其领域内的大哥大，要想转变他们的观念谈何容易。刚进Thermo时，我的构想是：04年是整合年、05年是发展年、06年及以后是高速发展年。但实际实施进度比我想象的慢。2004年用了全年的时间整合后台支持部门，我们先从人事、财务、和储运这三部分整合。紧接着统一了市场组织和售后服务体系。首先把客户服务系统的客户端都打通，在上海建立了客户体验中心-应用支持，客户培训和产品体验。然后将售后服务的支撑架子做起来，比如库房、零配件供应等合起来，再把原来没有的800免费服务热线、用户投诉系统、用户反馈系统等等逐渐建起来。再利用上海和北京办公室搬家的契机，让大家能够坐在一起。”

 

    孙建一先生将他对整合的构想及实施情况娓娓道来，提到整合就不得不提色谱质谱部中国区经理裴立文先生，他在2005年加入原Thermo。色谱质谱部的前身是原菲尼根办事处。菲尼根品牌一直是质谱界领先技术的代表。质谱市场正经历历史上最好的发展时期。可惜的是当时一些人不愿意接受变化，随后离职了。对于一个人数不多的团队，当时给整合带来了很大的困难。裴立文上任后承受了很大的压力，进行了人员结构上的重组，为原Thermo整合做出了突出的贡献。

 

    孙建一先生是这样评价的： “裴立文是很强势的人，是个能打硬仗，啃硬骨头的人。有独立和明确的想法，业界经历、阅历都很丰富。他在上海华东师大读书时一直是班长、学生会领袖，后来到中科院硅酸盐研究所，又是中科院青年科学家组织的头领。那时候他搞X荧光的研究，在美国的National Bureau of Standards（国家标准局）工作过一年。他有去MIT（麻省理工学院）读博士的机会，但他没有去，而到了HP做售后服务工程师，后来又负责销售工作，当过人事经理，各方面工作都做的很出色。他对攻克难关很有兴趣。当时在HP他挑了个最差的地方——西南和西北，开拓市场。当时这两个地区全是代理在做，业绩不是很满意。在他的带领下，销售额2年翻了3翻。当时他解决了最棘手的代理商问题，非常艰难，当时我记得西安的一个代理商势力较大，甚至用威胁他生命的条件与之抗衡，但他一点儿都没有让步，最后事情解决的很圆满。裴立文管理惠普上分销售和市场时，做的非常漂亮。他与代理商建立了相互诚信的规矩，有奖有罚，采用末位淘汰制。将近30个代理商缩减到十几个。 销售额上去了，回款期降下来了。他做了件很多人认为是不可能的事。”

 

    裴立文到了当时的Thermo就着手“整合菲尼根”，这无疑又是“一块硬骨头”。他刚到任，就有一些人提出辞职。裴立文是不怕难的人，越是困难越是顶着上。第一年辛苦极了，可到2006年问题更多，积累多年的一大堆售后服务问题冒出来了。按照常理，客户的需求永远应该放在第一位，但是他发现很多问题不是一天两天能解决的，很多都是历史遗留问题。不回避的说，以前菲尼根的售后服务不尽人意，很多用户也是这样反应的。整合后，裴立文分别去拜访各领域的用户，并许诺一年后要让整个售后服务系统有大的进步。一年之后，在2006年春节客户会上，许多用户表示看到了Thermo售后服务确实有非常大的变化。现在的赛默飞世尔科技更建立了强大的Call Center-客户服务便捷的界面，同时全面跟踪调查客户对售后服务的反映，以不断改进服务质量。对售后服务人员也采取“客户首问责任制”的方法，谁跟用户第一个交流，谁就要负责到底。

Call Center对每一个用户电话都有记录，售后人员上门解决问题后，Call Center 会及时回访客户对服务的满意度。这样本质性的转变，极大的增强了客户对赛默飞世尔科技的信任，并为销售额的增长提供了有力保障。

 

    关于Thermo Fisher的整合过程，孙建一先生有个形象的比喻：“在快速行驶的车上换轮胎”。在整个整合过程中，中国区的业务只有在2006年呈现1%负增长，而2007年的业务增长则超过30%。整合之前Thermo Fisher的销售模式以代理为主，20%直销，80%代理。整合之后则以直销为主，70%直销，30%代理。销售区域根据客户分布和市场增长潜力划分。珠三角、长三角、环渤海三大经济圈则是重点。在沿海地区主要采用直销模式，因为用户比较密集，用户要求直接与厂商沟通。西北、西南情况稍复杂一些，对于高发展、高增长地区采用直销，对于大面积、低密度地区为了实现快速的用户响应，选择与当地经销商合作效果更佳。

 

    “2006年的整合力度最大，但经过整合，2007年我们的业绩突飞猛进的增长了。我对整合的理解有三点体会：一是解决人的问题，二要解决结构的问题，三要有耐心。解决人的问题不是一下就能转变的。现在表面上看来，我们的困难期已经过去了，但是要“稳定、持续”并不容易。这个问题才是我现在真正的挑战。做为全球经济的重要组成部分的中国经济正处在高速增长期，地位也越来越重要。怎么去判断全球经济增长的需求，进而使全球化的产品适应中国的发展，这也是我现在关注的问题。”尽管赛默飞世尔在中国的整合已经取得了不小的成就，但孙建一先生依然不敢掉以轻心。他不断呼吁总部能够对中国的市场更加重视，希望总部能够对赛默飞世尔科技在中国的发展给予更大的支持。